Pomimo to, poniżej jeszcze raz wymienimy te najczęstsze, z którymi spotykamy się codziennie w pracy, pomagając doradzając startupom na naszym rodzimym rynku.
“Klienci się pojawią, bo nasz produkt jest przecież, taaaki super”
Janusz Biznesu
Olbrzymim błędem jest przekonanie, że jeżeli sam startupowiec widzi wielką użyteczność swojego produktu, to wszyscy inni także zakochają się w usłudze od pierwszego wejrzenia. Ponad 90% startupów, z którymi pracowaliśmy było przekonanych, że klienci magicznie wyskoczą zza najbliższego rogu, ponieważ produkt/usługa jest (w przekonaniu założyciela) niezbędny/a do życia każdemu „szanującemu się Millenialsowi”.
Gdyby tak było w rzeczywistości, nasz piękny kraj od morza do gór wypełniony byłby milionerami. Jak pokazuje życie — tak się nie dzieje.
Pomimo iż, banałem jest pisanie o tym, jak istotne jest połączenie marketingu ze sprzedażą, to właśnie tutaj nieodmiennie wykłada się większość początkujących firm. Bez odpowiedniego marketingu, nie pozyskamy leadów; za to nawet z najbardziej genialnymi działaniami wizerunkowymi, nie uzyskamy odpowiednich wyników, jeżeli sprzedaż będzie miała rozbieżne od marketingu cele i targety. Czas więc na powtórkę i szybki reality check: co — poza produktem/usługą — jest niezbędnym elementem stanowiącym o przyszłym sukcesie lub niepowodzeniu startupu? Ano: poprawnie określony odbiorca. Kim jest? Co robi? Jak myśli? Ile ma lat? Jakie ma cele i z jakimi problemami się zmaga? Jak podejmuje życiowe decyzje? W jaki sposób konsumuje treści? Czym się wyróżnia?
No bo jak? Jeżeli nie wiemy kim jest nasz idealny odbiorca, to nie wiemy też jakie kanały komunikacji powinniśmy wybrać (Facebook czy Instagram, a może gazeta lub radio?), ani jak się do niego zwracać — oficjalnie, z szacunkiem, a może na luzie i za pomocą GIF’ów? I chociaż z przykładów tego, jak nietrafiony dobór oficjalnych kanałów szkodzi marce, można stworzyć antologię na miarę encyklopedii powszechnej, to codziennie powstają nowe, przygnębiające „perełki”.
A im bardziej szczegółowa, tym lepiej dla nas. Rzadko też zdarza się, aby powstała tylko jedna — w końcu produkt może mieć wiele różnych zastosowań i kontekstów, a tym samym odbiorców. Od czego więc zacząć tworzenie person?
Jednym z najważniejszych aspektów, które trzeba wziąć pod uwagę jest – nawet nie szybki, ale najszybszy w historii! – otaczający nas świat. Nigdy wcześniej nie żyliśmy w takim tempie jak dziś, co wiąże się z ryzykiem tego, że jeżeli nawet użytkownicy się w miarę szybko pojawią, to równie szybko mogą odejść. Gusta, mody, nowinki techniczne, to tylko wierzchołek góry lodowej. Nasze jakże zindywidualizowane społeczeństwo, w którym każdy chce być inny — unikatowy, ciekawy, zabawny, inteligentny, modny — składa się w jedną masę; tłum, który jakby się nie starał, jest zawsze nudny, ociemniały i przewidywalny. W tłumie nasza indywidualność ginie, dlatego też stajemy się łatwym łupem reklamowym.
Tu właśnie tkwi sekret rozwoju usługi czy produktu. Bez włożenia, chociażby minimalnego wysiłku w zrozumienie zasad kierujących tłumem, bez umiejętności podzielenia go na mniejsze, spersonalizowane grupy, ciężko stworzyć usługę, o której znajomi będą sobie opowiadali podczas przerwy na kawę i która przetrwa na rynku dłużej, niż moda na jogę z kozami.
Pięknie rozgrywa to od lat Apple, który produkując bardzo drogi sprzęt — do tego niekompatybilny z innymi markami; logicznie rzecz biorąc nie powinien być liderem. Jednak Apple w jednej domenie jest zdecydowanie lepszy od innych:
Apple to nie jest kolejny produkt; Apple to styl życia, a wręcz subkultura i określenie konkretnego typu człowieka. Nie jest to tani chwyt marketingowy jednego sezonu; to świadomy rozwój brandu, który w wybija się pomiędzy szarymi markami i staje się szansą na „indywidualizm tłumu”. Bo tego właśnie chce odbiorca — indywidualizmu, ale nie obarczonego samotnością. Pragnie posiadać czegoś ładnego, lepszego niż inni, ale jednocześnie być częścią tłumu, którym tak gardzi i od którego próbuje się odróżnić, ponieważ na koniec dnia wszyscy jesteśmy zwierzętami stadnymi, a poczucie przynależności jest jedną z naszych podstawowych potrzeb.
Kolejnym powodem szybkiego upadku startupów jest nadmuchane ego założyciela i jego wiara we własną nieomylność, które prowadzą do podejmowania ważnych decyzji pod wpływem emocji lub „wewnętrznej intuicji” – najczęściej odnalezionej w kiepskiej jakości filmikach motywacyjnych.
Zacznijmy od rekrutacji. Każdy startupowiec, który już dostał pieniądze na rozwój, stoi przed problemem rekrutacji właściwych ludzi na właściwe miejsca. Szczególnie że najczęściej pracownik jest potrzebny na wczoraj, a do tego nie chcemy poświęcić zbyt dużo czasu na wdrożenie go w projekt, łapiąc się nadziei, że specjalista sam wszystko „ogarnie”. Tu warto jednak sięgnąć po usługę profesjonalnych firm HR’owych albo mimo wszystko, poświęcić trochę więcej czasu i samemu na zimno spojrzeć na kandydatów. Podkreślamy — na zimno! Emocje trzeba odłożyć na bok, bez względu na to, czy „czujemy z kimś miętę”, ponieważ biznesu nie możemy opierać wyłącznie na przeczuciach i myśleniu życzeniowym.
Następstwem nieprzemyślanej i nieodpowiednio przeprowadzonej rekrutacji pracowników, jest brak zaufania do nowych członków zespołu. Tu pojawiają się schody: jeżeli nie będziemy w stanie zaufać pracownikom, nie zostawimy ich samych. Zaczną się problemy z delegacją zadań, nadmiernym kontrolowaniem każdego szczegółu i patrzeniem na ręce pracowników — aż klątwa mikrozarządzania (eng. micromanagement) zamieni kontrolującego szefa w tzw. wąskie gardło firmy i spowolni lub całkowicie uniemożliwi jej funkcjonowanie. Nadmierna wiara w to, że tylko „MY” jesteśmy kompetentni i najlepiej wykonamy każde zadanie, nieuchronnie prowadzi do sztucznego pompowania własnego ego i przekonania o własnej nieomylności.
Jeśli będziemy pracowników traktować jak zagubione we mgle dzieci i prowadzić za rękę w każdej sytuacji, zamiast jedynie ukierunkowywać i dopingować, to już na samym wstępie zamykamy się na potencjalne źródło pomysłów, które mogą mieć wpływ na ulepszenie naszej usługi czy produktu. Świetnym przykładem (i jednym z liderów) genialnego rozwiązania tego problemu jest studio Pixar i ich projekt: SparkShorts. Bez zaufania do pracowników, założyciel startupu pracuje z błędnym przeświadczeniem, że wszystko potrafi zrobić najlepiej, co kończy się problemem z delegowaniem zadań i koordynacją prac, ale także niszczy atmosferę w miejscu pracy.
Firma, z jasno określonymi wartościami, które przekładają się nie tylko na Klientów, ale w dokładnie taki sam sposób działają w odniesieniu do wewnętrznej kultury pracy (np. Wartościami firmy X jest tradycja i zaufanie, które wyrażane są np. we wspieraniu pracowników z dziećmi, poprzez zapewnienie ich dzieciom opieki na terenie miejsca pracy — tradycja, rodzina; dostęp do profesjonalnej opieki psychologicznej oraz systemy mentoringu — zaufanie itd.) naturalnie zjednuje sobie „wyznawców” i ambasadorów marki.
Pracownik, który jest doceniany i traktowany z szacunkiem, który ma szansę na rozwój (wertykalny lub horyzontalny) i widzi, że marka, dla której pracuje jest spójna, i wiarygodna, szybko zacznie się z nią utożsamiać. W „najgorszym” wypadku — zacznie się utożsamiać ze swoim liderem (jeżeli powyższe ogranicza się tylko do sposobu zarządzania zespołem, ale już nie obejmuje całej firmy). W rezultacie, pracownik nie przychodzi do pracy za karę, by odbębnić kolejne bezsensowne zlecenie, ale chętnie pojawia się w biurze, angażuje się w dodatkowe projekty i uczestniczy w procesach usprawniania firmy, ponieważ czuje się jej wartościową częścią, a jak wiadomo — lubimy dbać o swoje.
Niestety, nie osiągniemy takiego porozumienia, jeżeli nasze ego będzie za każdym razem fizycznie wypychać pracowników z budynku lub jeżeli będziemy ich nieustannie kontrolować, czy przycinać ich kreatywność i indywidualizm. Sami — bez zgranego zespołu, który traktuje się poważnie i „gra do jednej bramki” – nie zbudujemy pierwszorzędnego startupu.
Startupowiec o niezdrowym ego bardzo szybko może znaleźć się w sytuacji, w której nie będzie miał kim egzekwować pomysłów — i wtedy nie pomoże nawet najbardziej wizjonerska strategia, ponieważ zostanie z nią całkiem sam. Co więcej, często pada on ofiarą własnej wizji i produktu; nie jest w stanie przyjąć krytycznej (wobec produktu) uwagi od członka zespołu czy osoby postronnej, ponieważ bierze ją za osobisty przytyk. Powodem tak emocjonalnych reakcji jest najczęściej chwiejny fundament pewności siebie — czyli niezdrowe ego, które najłatwiej przyrównać do zbroi, chroniącej ukryty wewnątrz splot niepewności i kompleksów.
Nie jesteśmy w stanie na zimno wysłuchać merytorycznych komentarzy i uwag, bez odbierania ich jako wycieczek osobistych, pomimo iż w rzeczywistości są one dla nas szansą na poprawę błędów (i tak też powinny być odbierane).
Znamy masę startupów z naszego rodzimego podwórka, które upadły lub dogorywają z powodu nieodpowiedniego zarządzania przez właściciela o ego wielkości Stadionu Narodowego. Dlatego też z utęsknieniem czekamy na moment, w którym naturalnym stanie się dla nas budowanie pewności siebie poprzez otwartość intelektualną, popełnianie błędów i uczenie się na nich oraz otaczanie się ludźmi o większej wiedzy i doświadczeniu od nas, bez tak często towarzyszącej nam obecnie, toksycznej zazdrości.
Jeden z grzechów głównych startupowca to ślepa wiara w swój niepowtarzalny produkt czy usługę, bez konsekwentnej egzekucji. Nierzadko startupowiec to osoba z wizją i marzeniem, ale zupełnie bez pojęcia o technikaliach czy biurokracji; w rezultacie nie jest w stanie nie tylko wprowadzić produktu na rynek, ale nawet zweryfikować jego potencjalnego powodzenia.
Okazuje się, że nie bardzo. Dowodem są liczne przykłady ze świata biznesu, będące najzwyklejszą kopią już istniejącego rozwiązania. Czy gdyby wyznacznikiem sukcesu był sam pomysł, to czy ktoś słyszałby o Wish (dla niezorientowanych: jest to prosta platforma, kopia Aliexpress, która nie oferuje nic ponad to, co ma do zaoferowania wspomniany Chiński gracz)? Jak udało im się podkraść miliony użytkowników światowemu gigantowi? Ponieważ stosunkowo prosty pomysł przekuli w świetnie działający biznes; z góry przemyślany i świadomie rozpychający się łokciami, warty w tej chwili kilka miliardów dolarów.
Jedną z pierwszych rzeczy, na jakie zwracamy uwagę zgłaszającym się do nas start-upom, jest waga odpowiednio zaplanowanego business planu. W dobie współczesnego postępu technologicznego, z każdym rokiem przyspieszającego w stosunku do poprzednich lat, jednorożce takie jak Apple stają się coraz rzadsze. Steve Jobs mógł sobie pozwolić na maniakalne dopracowywanie każdego szczegółu nowego produktu, ponieważ nie miał realnej konkurencji. Dziś, szczególnie w przypadku firm technologicznych, należy jak najszybciej wprowadzić na rynek ubogi nawet MVP, aby go od razu ewaluować i udoskonalać, ponieważ to zwyczajnie przyspiesza pracę i jednocześnie redukuje koszta.
Bez szczegółowo rozbitego pomysłu od strony biznesowej nie ma co się łudzić, że produkt sam się obroni. Codziennie świetne pomysły upadają; nie dlatego, że były nietrafione, ale właśnie dlatego, że zostały na „huraaa” egzekwowane. Nasza Polska mentalność pt. „jakoś to będzie” nie sprawdza się w zderzeniu z brutalną rzeczywistością rynku.
Konsekwencją braku spójnej wizji wewnątrz startupu jest chaos i bałagan: w papierach, przy ustalaniu priorytetów prac i egzekucji rezultatów. Wszystko jest robione „na odwal”, ponieważ dedlajny gonią, a rzeczy się same nie zrobią.
To, że biurokracja jest mało pociągająca wiemy wszyscy; jest to niewątpliwie jedna z największych zmór młodych przedsiębiorców. Umowy, faktury i kilometrówki potrafią sprawić, że człowiek budzi się zlany potem w środku nocy i zastanawia się, czy na pewno odliczył podatek od wszystkich wydatków na wyposażenie biura ( #truestory ).
Oprócz tego, trzeba także pamiętać o dokumentowaniu wszelkich większych decyzji.
Znamy przypadek trzech wspólników, którzy postanowili się rozejść, ponieważ każdy planował rozwój firmy w innym kierunku — zdarza się. Problem pojawił się jednak na etapie weryfikacji tego, kto ma prawo do kodu, kto do brandu, a kto do domeny; w rezultacie Panowie rozeszli się — co tu dużo gadać — w daleki od polubownego sposób.
Jeżeli więc macie wyciągnąć z tego artykułu tylko jedną rzecz, to niech to będzie następująca złota rada:
Kiedy wszystko idzie dobrze, to nie ma problemu nie do pokonania i panuje pełne zaufanie pomiędzy partnerami, ale na gorsze czasy wypada się przygotować — i od tego właśnie są umowy pisemne oraz potwierdzanie wszystkiego drogą mailową.
#mądrypolakposzkodzie
Wspomnieliśmy także o problemach z priorytetyzacją, wynikających z braku spójnego harmonogramu działań, więc powtórzmy to raz jeszcze: bez jasnego planu rozwoju, ryzyko wzajemnego kanibalizowania się prowadzonych działań wzrasta. Możemy bardzo łatwo znaleźć się w sytuacji, w której przez złą priorytetyzację, zajmiemy się w okresie początkowym mało znaczącymi detalami, które pochłoną nasz czas i budżet, a w rezultacie nie starczy nam już tych dwóch najważniejszych zasobów na realizację sedna pomysłu. Wariacją na temat, jest skakanie z zadania na zadanie, które prowadzi w najlepszym wypadku: do niestarannego wykonania obydwu; w najgorszym: do zapomnienia o wielu esencjonalnych elementach i zadaniach.
Przytłoczenie zbyt dużą ilością zadań, których ważność często się zmienia (głównie z powodu „widzimisię” założyciela) prowadzi do jednego: zerowego morale zespołu, który nie mając jednej, łączącej ich misji, odbębnia kolejne taski bez zaangażowania, skupienia i serca, nie wierząc w sukces startupu.
Następnym śmiercionośnym błędem wielu startupowców jest szastanie udziałami. Wynika to po części z tego, że zaczynający startupowiec nie posiada wystarczającej ilości gotówki, aby móc negocjować współpracę z odpowiednio wykwalifikowanymi wykonawcami. Wtedy pierwszym ruchem jest przekazanie udziałów za zrealizowanie prac niezbędnych do napędzania procesu rozwoju.
Nie zrozumcie nas źle: oddawanie udziałów firmy nie jest błędem. Błędem jest jednak oddawanie ich osobom, co do których nie mamy pełnego zaufania lub przynajmniej jasno określonej i udokumentowanej (!) linii kompetencji i współpracy.
Gdy przychodzi moment płacenia za dalszy rozwój firmy gotówką, wielu startupowców bez wahania omija pytanie „czy” wyprzedawać udziały i chyżo przeskakuje na „jak dużo” i „za ile”. Startupy bardzo chętnie wyprzedają się choćby za jakiekolwiek pieniądze, myśląc, że złapały Pana Boga za nogi i „teraz to już na pewno startup stanie się drugim Facebookiem”. Problem w tym, że po pierwsze: inwestor (czyli najczęściej VC), oprócz gotówki, nie jest w stanie inaczej pomóc przy rozwoju (tak zwane smart money to rzadki widok na Polskim rynku VC), jednocześnie rozliczając się ze startupem z każdej wydanej złotówki (ale o tym szerzej, w kolejnym wpisie).
Po drugie, sam startupowiec nie wie ile jego udziały są warte, ponieważ jest to niemożliwe do oceny bez realistycznego planu rozwoju i budżetowania startupu. Bez tego, nie jest też w stanie oszacować ile w rzeczywistości trzeba zainwestować i jak dokładnie te środki mają pomóc uzyskać oczekiwane rezultaty oraz zwrot dla inwestora. Z tego też powodu startupy są niedoinwestowane, a przez to mniej konkurencyjne.
Wpadając bez planu w taką spiralę, startupowiec bardzo szybko zostaje postawiony pod ścianą, ze znikomą ilością udziałów swojego wymarzonego startupu, bez pieniędzy na dalszy rozwój, ale za to z niekończącymi się naciskami i niezadowoleniem ze strony inwestora.
Brak umiejętności zgrania ruchów marketingowych ze sprzedażowymi, zazwyczaj wynika z innego spojrzenia na finalnego odbiorcę usługi czy produktu. Marketing patrzy na target grupę jako na cały segment np.: firmy farmaceutyczne, pod które tworzy kampanie. Dla sprzedaży, klientem jest nie cały sektor, ale konkretny odbiorca w postaci konkretnej firmy lub nawet osoby, do której chce i musi podejść indywidualnie.
(Poza kilkoma wyjątkami) jeszcze nigdy nie spotkaliśmy się ze startupowcem, który tworząc plan marketingowy, nie określiłby grupy docelowej tak szeroko, jak tylko się dało. Nie żartujemy — briefami, w których odpowiedzią na pytanie o charakterystykę person jest krótkie hasło: „WSZYSCY” moglibyśmy całym zespołem palić w kominkach podczas zimy, a i tak by się coś ostało. Jest to pokłosie Facebookowego podejścia „dla wszystkich” – boimy się zawężać lejek i kierować swoje komunikaty do bardzo konkretnych, wąskich grup ludzi, ponieważ wydaje nam się, że to zmniejszy nasze szanse na sukces czy pozyskanie dofinansowania. Nic bardziej mylnego!
Im więcej wiemy o naszym idealnym kliencie, tym łatwiej będzie nam dostosować do niego nasze komunikaty — zarówno marketingowe, jak i sprzedażowe.
Drugim problemem jest inne podejście do czasu realizacji celów. Marketing skupia się na efektach długoterminowych, podczas gdy sprzedaż jest nastawiona na cele krótkoterminowe.
Powiedzmy sobie jasno: jakiekolwiek działania marketingowe, prowadzone w oderwaniu od sprzedaży, realizowane bez uprzedniego określenia konkretnej grupy docelowej, sposobów dotarcia do niej (zarówno metodami inbound, jak i outbound), bez zgrania procesów oraz określenia celów krótko- i długoterminowych z drugim działem, zakończą się szarpaniną i szukaniem winnych po porażce.
Nie ma idealnej recepty na to, co należy robić, a czego nie, przy konkretnym modelu biznesowym czy usłudze; każdy start-up jest indywidualną historią. Każdy z nich będzie sprzedawał i komunikował w nieco inny sposób (a przynajmniej: powinien). Badania empiryczne i doświadczenie pozwalają nam jednak wyciągnąć jeden wniosek: ów brak jasnego przepisu na sukces, zmieszany w startupowym kotle z polską skłonnością do fuszerki i słomianym zapałem, prawie zawsze kończy się robieniem rzeczy „na łapu-capu” – byle szybciej, byle taniej, byle było.
Łączenie ze sobą metod inbound i outbound w kompletnie przypadkowy i nieprzemyślany sposób może oczywiście okazać się strzałem w dziesiątkę — w 90% przypadków jednak będą to utopione koszta i czas. Co więcej, brak systematyczności i długoterminowych celów oraz sprecyzowanego harmonogramu działań, poprzedzonego starannymi testami, jedynie wspomniane straty pogłębią — a w najgorszym przypadku całkowicie zniechęca do dalszych prób i działań.
Właśnie dlatego tak ważne jest zachowanie odpowiednich procedur: tworzenie person na podstawie badań i analizy -> określenie kanałów komunikacji oraz lejków -> stworzenie scenariuszy marketingowych i sprzedażowych -> testy i ewaluacja -> stworzenie strategii komunikacji i sprzedaży, a następnie ich weryfikacja z budżetem -> stworzenie harmonogramu treści i publikacji oraz harmonogramu działań sprzedażowych -> wdrożenie -> testy i ewaluacja -> testy i ewaluacja…
…na tym właśnie polega metoda Lean; na ciągłym poszukiwaniu swojej drogi do celu, na nieustannym uczeniu się i wyciąganiu wniosków. W bardzo niewielu przypadkach i branżach widzimy efekty od razu i wcale nie jest to powód do zmartwień — należy jedynie zachować otwarty umysł i być otwartym na zmiany oraz nieustanne testować nowe rozwiązania.
Mało komu chce się przysiąść nad excelem i określić benchmarki na podstawie analizy konkurencji i rynku. Jeszcze mniejsza liczba osób rozkłada business case szczegółowo na czynniki pierwsze, biorąc pod uwagę: ruchy konkurencji, skalę rynku, strategię wzrostu, model biznesowy, plan i koszty marketingu, koszt technologii i rozwoju produktu, strategię inwestycyjną itd…
Coś tak oczywistego, jak dywersyfikacja źródeł przychodu czy ograniczenie kosztów do minimum wydaje się abstrakcją dla wielu początkujących startupów. Pieniądze i dofinansowania są możliwe do zdobycia, w wielu przypadkach nawet nie wymaga to dużego wysiłku. Natomiast uzyskanie zwrotu z tej inwestycji nie jest już tak proste; nie, jeżeli model biznesowy i strategia powstają w trakcie działania biznesu, zamiast na samym początku.
Z czego wynika tak lekkomyślne podejście naszym zdaniem, wspominaliśmy punkt wyżej; nietrafiony program edukacji szkolnej zdecydowanie nie polepsza sytuacji.
Ale przynajmniej wiemy czym są mitochondria.
Dla niewtajemniczonych, zaczniemy od szybkiego wprowadzenia: czym jest UX lub też: User Experience („doświadczenie użytkownika”)?
Wyobraźcie sobie, że właśnie zakupiliście MacBooka, wspomnianej już firmy Apple. Dostajecie pięknie zapakowane pudełko, ciężkie, ale jakże eleganckie — na sam widok podnoszą się Wasze endorfiny! Niecierpliwie, ale bardzo delikatnie — wręcz z namaszczeniem — rozpakowujecie nową zdobycz; celebrujecie każdy szelest, każde najmniejsze zagięcie zabezpieczającej folii. Podnosicie górną pokrywę i z cichym szelestem wysuwa się On — Wasz nowy towarzysz. Gładki, lśniący, klasyczny w swojej prostocie, z nadgryzionym jabłkiem na froncie. Wyjmujecie go z opakowania i podnosicie do światła; badacie lekkość, złączenia, refleksy. Zadowoleni z inspekcji kładziecie go przed sobą i wpatrujecie się bez słowa w jego kształt. W spokój, jakim emanuje, w zapewnienie, które daje, pomimo iż nie został jeszcze zbudzony do życia. Powoli przesuwacie po nim opuszkami palców, wyczuwając jakże charakterystyczną, bogatą teksturę… niecałe 10 minut później macie skonfigurowanego, intuicyjnego laptopa, gotowego do pracy w każdych okolicznościach.
User Experience, to inaczej „całość wrażeń, jakich doświadcza użytkownik podczas korzystania z produktu”. (Wikipedia). Jako jego rozwinięcie, używa się terminu „customer experience” (całościowe odczucia konsumenta w kontakcie z firmą i jej produktami czy usługami). Od momentu usłyszenia o produkcie, przez samodzielne wejście na sklep internetowy, po proces zakupu, dostarczenie przesyłki, a następnie interakcję z produktem czy obsługą klienta — cały ten proces można porównać z jednym uczuciem: tym pierwszym, nieświadomym i niczym nieskrępowanym dreszczem, jaki wzmianka o Waszej marce wywołuje w sercu odbiorcy. I tylko od Was samych zależy, czy dreszcz ten będzie dla niego przyjemny, czy wręcz przeciwnie.
Z głową. A przede wszystkim z myślą o użytkowniku i jego potrzebach. Odpowiednio przeprowadzony proces UX „wymaga sprawnej współpracy wszystkich specjalistów zaangażowanych w projekt, których uwaga skupiona jest na dwóch aspektach – zaspokojeniu potrzeb biznesowych (reprezentowanych przez udziałowców firmy) oraz potrzeb użytkownika” (Comarch). Proces taki składa się z profesjonalnie przeprowadzonych badań, w wyniku których powstają wstępne hipotezy, które w dalszych etapach są testowane i optymalizowane, aż do uzyskania pierwszego prototypu. Prototyp, po testach, trafia z powrotem na warsztat, hipotezy są zmieniane, a cele re definiowane, odpowiednio do wyników testów. Powstaje prototyp 2.0, który znowu trafia w ręce testerów — i tak w kółko, aż do uzyskania zadowalającego efektu.
User Experience jest więc nie do końca metodą; jest niekończącym się procesem optymalizacji, którego głównym celem jest zapewnienie użytkownikowi jak największej satysfakcji z obcowania z marką i jej produktem.
Niestety, znaczna część firm woli zaoszczędzić pieniądze i sprowadza piękno UX do dopasowania się do potrzeb szefa, albo bezpośredniego zleceniodawcy, całkowicie zapominając przy tym o użytkowniku. I tak powstają strony i aplikacje-potworki, które na samą myśl o logowaniu wywołują w nas atak apopleksji.
Czym jest pośpiech wiemy wszyscy – to ta sama siła, która przejmuje stery nad naszymi działaniami na 10 minut przed końcem pracy, albo na 2 minuty przed zbyt długo wyczekiwaną wizytą w toalecie.
Z kolei, na pytanie: czym jest MVP (eng. minimum viable product), już nie każdy odpowie z taką samą pewnością siebie — i mam tu na myśli startup’owców, głównie (niestety).
Minimum viable product, „is a product with just enough features to satisfy early customers, and to provide feedback for future product development” (Wikipedia). W wolnym tłumaczeniu: MVP jest minimalną wersją produktu/usługi, która ma za zadanie spełnić oczekiwania wczesnych konsumentów i dać im przestrzeń do wyrażenia konstruktywnego krytycyzmu i przekazania informacji zwrotnej, które to mają pomóc w dalszych etapach rozwijania i udoskonalania produktu/usługi. „Minimalny” w tym wypadku oznacza: minimalną liczbę cech i szczegółów produktu/usługi, które wystarczają do jej poprawnego testowania.
Standardowy proces powstawania czegokolwiek, w naszym kraju wygląda (w dużym uproszczeniu i ze sporą szczyptą generalizacji) następująco:
I tak, z braku czasu, zasobów, wiedzy i finansowania, pomijany jest najważniejszy etap projektowania, czyli odpowiednie badania i testy. Dlaczego? Ponieważ zarządzanie folwarczne w Polsce ma się wyśmienicie i duża część z nas nie ma pojęcia, że „bigger picture” nie oznacza wybranego województwa, czy nawet naszego kraju, ale wszystkie kontynenty.
W rezultacie, obiecujące idee o międzynarodowym potencjale, wymierają na naszym rodzimym pustkowiu ekonomicznym, ponieważ nieustannie wracają na produkcję, a sakiewka w pewnym momencie zaczyna świecić pustkami.
Ano, bardzo prosto. Przestać na ślepo dążyć do zrealizowania „wyników”, „deadline’ów” i „KPI”, a skupić się na tym jak najlepiej ugościć naszego użytkownika. Interakcja z naszą marką powinna być dla niego przyjemna, wręcz: wyczekiwana. Ale żeby tak się stało, musimy zainwestować czas, pieniądze i wysiłek w poznanie jego potrzeb i problemów. Musimy zbudować coś, co pomoże mu w codziennych zmaganiach ze światem; następnie sprawdzić, czy to działa i dopiero wtedy wdrożyć na rynek.
To wracamy do punktu „a”: badań i hipotez, nie tracąc przy tym dużych budżetów, ponieważ zamiast wdrażać gotowy produkt, wdrażamy jego uproszczoną, o wiele tańszą wersję — MVP.
Przekazywanie produktu jak najszybciej w ręce użytkowników końcowych, oznacza konieczność wsłuchiwania się w ich krytyczne głosy i zarządzania ich niezadowoleniem. A przecież można tego łatwo uniknąć, umiejętnie budując ich zaangażowanie i potęgując element napięcia (oczekiwanie na nowy produkt, nawet jeżeli zajmuje rok, zamiast miesiąca), a następnie spełniając dane obietnice, poprzez wprowadzenie na szerszy rynek gotowego już produktu, który został wcześniej przetestowany w wersji MVP na ograniczonej liczbie odbiorców (np. miasto, czy nawet województwo kontra kraj).
